André Röhl im Interview über Krisenmanagement

André Röhl im Portrait

Prof. Dr. André Röhl ist Studiengangleiter des Studienganges Sicherheitsmanagement (B.A.) an der NBS Northern Business School.

Im Rahmen dieses Studienganges werden künftige Fach- und Führungskräfte einem ganzheitlichen Sicherheitsverständnis folgend verschiedene Fachkompetenzen des Sicherheitsmanagements, aber auch Führungs- und Managementkompetenzen vermittelt.

Einen roten Faden bildet dabei die Befähigung zum Entscheiden in komplexen Situationen. Entsprechend befassen sich auch mehrere Module aus unterschiedlichen Perspektiven mit dem Krisenmanagement, welches auch einen Schwerpunkt der Forschungsaktivitäten im Studiengang darstellt.

Das Interview: #speakaboutcrisismanagement mit Prof. Dr. André Röhl

1. Krisenmanagement - Was bedeutet das für Sie?
2. Wenn Sie an dieses Thema denken, was wird Ihrer Meinung nach oft falsch gemacht?
3. Können Sie dazu ein Beispiel geben?
4. Welche positiven Effekte könnten Leser*Innen erwarten, wenn Krisenmanagement wirklich gelebt wird?
5. Auf welche Warnsignale sollte man achten, um hier bei der Implementierung nichts falsch zu machen?
6. Was wären die ersten Schritte, um damit zu starten?
7. Was ist der eine große Insight, den Leser*Innen von diesem Interview mitnehmen sollten?

Können Sie dazu ein Beispiel geben?

Zur Verdeutlichung würde ich zunächst gerne auf einige positive Beispiele verweisen. Während der Lockdownphasen kam es in Deutschland zu innovativen Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen, indem ein erhöhter Adhoc-Bedarf an Personal des einen Unternehmens durch ein anderes Unternehmen abgemildert wurde, wodurch dessen Mitarbeiter nicht in Kurzarbeit gemeldet werden mussten.

Auch die sehr schnelle Umstellung auf das Homeoffice in vielen Unternehmen zeigte trotz der berechtigten Kritik im Hinblick auf z.B. die Informationssicherheit eine große Flexibilität und Schnelligkeit Entscheidungen umzusetzen, etwas, was letztlich auch Teil eines erfolgreichen Krisenmanagements sein sollte.

Als negatives Beispiel ließe sich sicherlich das initiale behördliche Krisenmanagement im Zusammenhang mit den Hochwasserereignissen in Deutschland im Jahr 2021 anführen, bei dem nach jetzigem Kenntnisstand in einigen Regionen unklare Verantwortungszuschreibungen, die fehlende Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen, mangelhafte Vorbereitungen und das unzureichende Auswerten vorhandener Informationen zu dem katastrophalen Schadensausmaß beitrugen.

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Was sollte man stattdessen tun?

Klare Strukturen und Prozesse etablieren, die regelmäßig eingeübt werden und die darauf ausgerichtet sind, auch in unerwarteten Situationen eine ausgewogene Entscheidung zu treffen, zu kommunizieren, umzusetzen und ggf. anzupassen. Dazu gehört dann auch eine Entscheidungskultur, die berücksichtigt, dass es in diesen Szenarien keine letztendlichen Gewissheiten geben kann, zu spätes Handeln aber in sich einen Fehler darstellt.

Sinnvoll erscheint mir eine Orientierung an den klassischen Führungsprozessen der Streitkräfte, der Feuerwehren o.ä. in Kombination mit der Nutzung der Möglichkeiten, welche die Digitalisierung uns heute etwa im Bereich der Datengewinnung und Datenanalyse bietet. 

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Welche positiven Effekte könnten Leser*Innen erwarten, wenn Krisenmanagement wirklich gelebt wird?

Wir müssen uns immer vor Augen führen, dass eine Krise in besonderem Maße von Ungewissheit geprägt ist. Insofern geht es nicht nur um die inhaltliche Lösung eines konkreten Problems, wie es auch im Alltag auftreten kann, sondern auch um die Schaffung der dafür notwendigen Rahmenbedingungen, da die Stabilität der Alltagsorganisation fehlt. 

Eine in sich abgestimmte Krisenorganisation wird in der Lage sein, sich dieser doppelten Unsicherheit zu stellen.

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Was wären die ersten Schritte, um damit zu starten?

Ich würde damit beginnen, basierend auf der eingangs angeführten Unterscheidung zwischen Störung, Notfall, Krise und Katastrophe, jeweils mögliche Szenarien für das betreffende Unternehmen zu entwickeln, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wann in diesem Unternehmen die Schwelle zur Krise überschritten ist.

Anders formuliert, die Störung oder der Notfall des einen Unternehmens kann die Krise des anderen Unternehmens sein. Daher würde es sich anbieten, die Etablierung eines Krisenmanagements nicht losgelöst zu betrachten, sondern einzubetten in ein Resilienzkonzept, welches Widerstandsfähigkeit und Bewältigungsfähigkeit miteinander verbindet. Gemeinsam mit meinem Kollegen Rico Kerstan habe ich ein entsprechendes vierstufiges Resilienzmodell entwickelt, welches die Schwelle des Eintritts einer Krise höher setzt und gleichzeitig eine wirksame Bewältigung durch zielgerichtete Einbindung von Akteuren ermöglicht.

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